Nel nostro percorso di innovazione di processo abbiamo sempre avuto un punto di riferimento: il Lean Thinking.
Guidati da questo “faro”, abbiamo identificato tramite la mappatura della nostra Value Stream, tutti gli sprechi che potevamo eliminare, e preso in considerazione solo quello che è un vero valore per il nostro cliente.
Quando pensi a Lean Thinking la prima cosa che ti viene in mente è: caccia allo spreco. Si parte sempre da questo punto, l’identificazione di ciò che si intende per spreco:
- è qualsiasi cosa che non aggiunge valore direttamente al prodotto finale o non contribuisce alla trasformazione del stesso;
- non è fonte di risparmio di tempo e costi, ma soprattutto non crea valore;
- interrompe il flusso del prodotto/servizio ed è una causa determinante di mancanza di competitività.
Non ci piace lo spreco e non vogliamo scaricare costi, di consumi non identificati, sui nostri clienti.
Nelle aziende, le scorte e le azioni di routine svolte lungo il processo nascondono i problemi e creano i presupposti perché le persone si abituino a conviverci. Viceversa, se si smette di considerare certe pratiche come “inevitabili” e si riducono le azioni dettate dall’abitudine, i problemi storici diventano “stretti” e si creano i presupposti per il miglioramento continuo.
Sono oramai molto noti i principi del Lean Thinking:
- definire il valore, cioè ciò per cui i clienti sono disposti a pagare un prezzo;
- identificare il flusso del valore;
- far scorrere il flusso del valore, che deve risultare continuo e bilanciato;
- flusso tirato, cioè il fabbisogno di attività è determinato dai reali consumi a valle;
- tendere alla perfezione, cioè assumere la perfezione come riferimento per programmi di miglioramento continuo;
- estendere i principi del Lean Thinking alla Supply Chain.
Un’azienda che fa queste scelte aumenta le vendite, la produttività e riduce i costi. Quindi, diventa automaticamente molto più competitiva sul mercato. Ricordiamo, che punto fondamentale per il successo di questa trasformazione è che l’imprenditore dell’azienda sia il “primo” esperto di Lean. Se la spinta al miglioramento continuo non viene dall’alto la percentuale di fallimento dell’implementazione del metodo è molto alta. Ricordiamo anche che i numeri in azienda sono importantissimi, ed è necessario dotarsi di un sistema di reporting e di controllo che fornisca indicatori utili al governo del business.
